“双一流”建设是新时期国家在高等教育领域的重大战略，力图打破身份固化，建立高校及学科有进有出的动态调整机制。这一制度鼓励和支持不同类型、不同层次的高校在不同领域争创一流，从而加快高等教育大国向高等教育强国迈进，为地方高校带来了发展机遇。从地方高校发展的现实情况看，受综合实力、办学经费、政策支持等多方因素影响，其“双一流”建设的突破点应放在少数学科上，通过集中力量做强特色学科，走以特色创一流之路。建设一流的学科，关键是有一流的团队。从某种意义上讲，打造一流的学科团队是地方高校建设一流学科的重要内容，也是实现“双一流”建设目标的关键。

一、组织行为学视角下学科团队的内涵及其建设的理想状态

让组织运行更加有效是组织行为学的显性目标，创造价值是组织管理的根本追求。在组织与个体的互动中，一方面需要承认个体价值，使个体在组织中更加自主与自由；另一方面需要认识到个体价值想要得到充分释放，需要依托一个组织平台提供强有力的支持。在变化的环境中，只有意识到个体的局限，并借助组织的力量才会与环境更好地互动，个人与组织才能抵御外部不确定性带来的风险和挑战，实现价值共生，共同成长。这种价值共生是相互激励、相互竞争中的合作进取，体现为共生关系的协同作用和创新活动，个体和共生组织的生存能力和增殖能力因此得到提升，而这也是组织能够驾驭复杂多变环境的力量之源。因此，按照共生逻辑，组织创造价值，其核心是转变管理功能，为个体赋能，激活组织，这将成为组织管理的新内涵。

在现代经济社会中，团队越来越成为组织工作的主要形式。从个体、群体和组织的关系来看，组织行为学不仅关注组织中的个人或群体，更注重把组织视为一个整体来分析。当组织为了更有效率地开展竞争而进行结构重组时，团队就成为充分发挥员工才能的一种更好的方式。组织转向团队，其区别于工作群体的优势在于它能够合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，以达到共同的目标。工作群体不一定能积极参与协作任务，其绩效可能仅仅是群体成员个人绩效之和，个体价值得不到有效释放。团队则在价值创造和共同目标的引领下，按照职责分工和成员工作特长能够形成积极的协同效应，提升分工效率，从而充分发挥个体的创造活力，使团队创造的价值产生聚合效应。

（一）学科团队的内涵

组织行为学认为，团队就是由两个或者两个以上相互作用、相互依赖的个体为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。综合学科建设、组织行为学的相关理论，高校学科团队的内涵应兼有学科和团队两方面内容。高校学科团队，是指以一级学科或二级学科为依托，围绕一个或多个学科方向，为了实现学科建设的共同目标，由若干名在国内同行中有影响、学术水平较高的学术带头人，及一支知识结构、年龄结构以及专业技术职务结构均较合理的学术队伍组建的正式群体。

与“学科团队”一词容易发生混淆的是“科研团队”。学科团队虽然也会像科研团队一样承担科研项目或课题的任务，但在依托对象、价值导向、学科跨度、成员学科背景、团队负责人职权等方面，两者存在明显差异（见表1）。学科团队作为高校学科的内部组织，虽然不是行政组织，但也不同于一般的学术组织，而是兼有知识性和组织性二元形态特征，需要遵循学科建设的双重逻辑，即不仅要遵循学术规律的“生成逻辑”，也要遵循行政力量主导的“建成逻辑”。它一方面要探究理论知识，追求学术价值；另一方面也要完成学校确定的学科建设目标。因此，学科团队既依托于学科又服务于学科，团队成员的学术研究和学术活动均要落脚于学科建设。

表1 高校科研团队与学科团队的对比

（二）学科团队建设的理想状态学科团队的建设一般会经历从无序或低级组织状态到有序或高级组织状态的动态演化过程。从发展规模上根据团队及其成员数量分为小型团队、中型团队、大型团队；从组织结构上可分为松散型团队、规范型团队、紧密型团队；从发展动能上可划分为被动型团队、保守型团队、自我驱动型团队；从组织效率上可分为低效型团队、中效型团队、高效型团队。学科团队建设就是实现团队组织在各方面都有序演进、逐步趋向理想状态（见表2）。

表2 学科团队建设理想状态

当然，这种规模、结构、效率的理想状态是一个相对的概念，要与学科建设目标相适应，与学校支撑其发展的能力和条件相匹配。首先，理想的学科团队要有适当的人员规模。规模过小，发展难以为继；规模过大，容易产生内耗。规模大小要根据学科发展目标来定，目标层次不同，对团队规模的要求自然有差异。其次，理想的学科团队呈金字塔状，梯队结构合理，保持衔接紧密、不断优化的状态。即“构建以学科带头人为领军、以杰出人才为骨干、以优秀青年人才为支撑，衔接有序、结构合理的人才团队和梯队，注重培养团队精神，加强团队合作……”。塔尖是学科领军人才，是团队建设的核心和权威，承担着领导者、规划者、执行者、协调者角色；塔身是学术水平较高、发展潜力较大的学术带头人、学科骨干，他们是团队建设的中坚力量；塔基是其他学科团队成员，他们是团队建设的基础力量。不同层级的团队成员关系紧密，互相传帮带，促进团队结构不断优化。再次，理想的学科团队，自我发展意愿强，自我成长动能足。成员充满斗志和激情，与学科形成命运共同体，十分珍惜学科荣誉，自觉自愿为实现学科发展贡献力量。最后，理想的学科团队注重效率提升。效率决定水平，理想的学科团队内部成员任务明确，成员之间充分分享与协作，优势互补，合理竞争，保持良好的互动模式，促进效率最大化。总之，学科团队建设的理想状态是打造一支规模适中、结构合理、人员相对稳定、组织文化氛围良好、自我驱动力与相互协作能力较强、能够高效率高标准完成学科建设目标的团队。

二、地方高校一流学科团队建设的现实困境

按照组织行为学的观点，团队的存在为组织创造了一种潜力，使组织能够在投入不增加的情况下提高绩效。但是团队的这种潜力转化为实效，从普通群体到高水平团队的演化，必然涉及组织结构、组织决策、组织文化以及组织变革与发展等问题。对照学科团队建设的理想状态，地方高校建设一流学科团队过程中，面临团队组织建设、人才建设、制度建设、文化建设四个方面的突出问题。

（一）学科团队组织化程度偏低

学科团队组织化是指按照学科方向或研究领域建立知识劳动组织并使其序化的过程。实践表明，高校有了学科必然就有学科队伍，客观上也就有了学科团队。学科团队是从事学科知识生产的具体组织形态之一，按照学科知识的具体分类承担人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与发展等职能。在“双一流”建设背景下，“一流学科建设不是个别学者能完成的事务，而是所有学术人员共同的事业，学者个人必须与其他人互相配合，全体学科人员需要步调协调地朝着共同的目标努力”。因此，学科团队组织化程度与学科建设水平息息相关，“组织化程度越高，运行就越有序，功能的发挥就越大，离学科组织目标越近”。地方高校学科团队总体上看还不够成熟，组织虚化现象不同程度地存在。调查发现，“50％以上的教师在获得各类科研基金项目资助后不愿加入团队，或在使用经费上合作共享，75％以上的教师选择经费独立管理，研究工作合作完成，其中青年教师在该选项的比例高达92％”。此类现象折射出地方高校学科团队成员协同效率存在问题，缺乏系统思维和整体观念，不能以配合他人、达成团队绩效作为工作准则，离散心理比较严重，追求个人短期利益，从而偏离了组织目标，制约了学科发展水平。

（二）学科领军人才缺乏

学科领军人才对团队建设至关重要。他可以把自己的学术思想贯穿于团队建设，指引团队学术发展的方向，同时可以发挥“大师效应”，吸引校外优秀人才加入。受制于学校身份、资源条件、学科平台等，地方高校培养一名杰出人才，通常比部属高校投入更大、周期更长、不确定因素更多。在引进人才上，地方高校能提供的待遇、平台、机会远逊于部属高校，看中的人才要么“引不来”，要么花费的代价更大。有时为了抢抓引进人才机遇，过分注重人才头衔，忽略了引进人才的研究方向与学科方向的匹配度，影响了团队建设效果。“双一流”建设客观加剧了高校之间的人才“争夺战”，部属高校“虹吸效应”明显，地方高校高层次人才流失现象屡见不鲜。虽然教育部针对此问题专门出台文件予以引导、规范，但当前人才无序流动很难从根本上杜绝，地方高校面临培养、引进、留住学科领军人才的“三难”境遇。

（三）学科团队评价制度不尽合理

评价是指挥棒，检验学科团队建设成效要有考核评价制度作为保障。绩效评价是一种有效的管理方式，但需要注意的是，绩效评价有时恰恰会扼杀价值创造。当学科人才习惯于绩效评价时，往往会满足于完成指标，丧失创新和冒险精神。地方高校学科团队评价机制不健全，评价制度往往重结果评价，轻过程评价；重个人科研评价，轻整体建设评价；重事后奖惩、轻过程改进等。实践中，地方高校学科建设追赶标兵、实现快速突破的愿望往往比较迫切，因此对学科团队建设成效的考核，习惯于引入企业式的绩效管理，不同程度存在“五唯”倾向，追求显性指标、短期目标，这有悖于学科发展规律、人才成长规律。在这种不合理的考核评价制度下，学科团队为了完成设定的建设目标或指标，往往喜欢“走捷径”，追求利益的最大化；团队成员对学科发展愿景无暇顾及，更多考虑的是如何完成自己的科研、教学任务，以获得更多个人回报，很少从学科发展的全局考虑个人能对学科发展做出何种贡献。

（四）团队文化建设缺失

共同的组织文化是维系学科存在的纽带，也是规范学科成员行为、凝聚学科力量、推动学科发展的重要力量，甚至还是一种比制度更为有力的力量。学科文化包括创新精神、学术品格、教风学风、科研伦理、团队合作精神等，为学科发展提供精神支撑，是学科团队长期稳定发展、走向成熟的重要因素。因此，提升学科持续创新能力、增强学科发展实力，有赖于建立充满活力、积极向上的团队文化。地方高校高端人才、科研平台、办学资源等基础薄弱，往往更注重把精力放在看得见的“硬件”条件改善上，对团队文化软实力建设的重视程度不足。另外，学科团队天然地具有相对松散、非强制性特点，团队成员都受过良好的教育，具有鲜明的个性，自我实现的愿望十分强烈，如何增强学科团队成员学科归属感、荣誉感、使命感，在尊重个性的基础上促进交流互动、精诚合作，自觉为学科共同目标付出更大努力，是地方高校建设一流学科团队面临的重要挑战之一。

三、地方高校一流学科团队建设的突破路径

“双一流”建设引领和推动了高等教育高质量发展，同时加剧了高校间的竞争，高等教育格局面临重塑。地方高校创建一流学科团队，需要准确认识外部环境的变化，把握经济社会发展新阶段和高等教育新格局带来的机遇，围绕学科建设目标，整合优化资源，以组织建设为基础，人才队伍建设为核心，以制度建设为保障，文化建设为纽带，把团队打造成为学科人才创造价值的平台，持续为个体赋能的平台。

（一）把提高学科团队组织化程度作为学科团队建设的首要任务

在知识转型背景下，大学日益走向社会中心，这必然要求学科建设从自由离散向组织化转变。“一流学科建设绝对不再只是学术自由的学术事务，而且也应该是有组织、有目的、有意识的行政管理事务。”组织化的学科团队为团队发展提供好的成长环境，在一流学科建设过程中具有提纲挈领的作用。地方高校需要从学校战略规划、行政部门管理服务、学科具体执行三个层面共同努力，探索提升学科团队组织化程度的路径。

从宏观层面考虑，地方高校需要从长远发展角度来认识一流学科团队建设对学科竞争力和学校办学综合实力提升的重要性，把一流学科团队建设作为一项重大任务抓实抓好。坚持长期规划和短期目标相结合，有意识、有目标、有计划地推进学科团队组织化演进，同时保持战略定力和耐心，坚持长期投入，尽量避免人为因素干扰学科团队正常建设，不能因学校主要领导的变动和意志转变，发展思路、建设重点就随意转变，破坏团队建设的连续性。

从中观层面看，需要建立健全有效的领导体制和高效的工作机制，完善相关的制度建设，明晰学校、学院、学科在学科团队建设和管理中的职责界限，明确学科团队及学科领军人才的责权利，学校各级领导和职能部门要加强纵向沟通、横向协同，齐心协力解决好学科团队建设面临的困难和问题，使行政逻辑更加尊重学术逻辑，从而“维护学术民主，切实保障学科成员和学科团队对学科重视事务决策的参与度和话语权”。

从微观层面看，学科方向的凝练对学科团队的成长和学科的成熟具有重要的促进作用。因此，持续凝练和优化学科方向是提升学科团队组织化程度要重点解决的问题。凝练学科方向既要向内看，以团队成员的个人研究方向、研究志趣为基础，学科团队成员之间充分交流、讨论、批判、调整，形成学术思想上的共识；又要向外看，要面向国家尤其是区域发展战略、科技前沿领域、经济社会发展主战场、人民生命健康，结合学校学科建设发展规划找到适合自身发展、具有特色的研究方向。经过自下而上和自上而下的双向互动，在学术逻辑和行政逻辑有机结合中，凝聚起学科团队成员普遍认同的研究方向。

（二）把加强人才培养和引进作为学科团队建设的核心工作

学科要发展，人才是关键。学科团队建设是培养人才、吸引人才、留住人才和用好人才的重要举措。地方高校人才工作要坚持走引育并重、以育为主之路。

立足自力更生。把培养现有人才作为一项长期战略，遴选一批有潜力的学科带头人、学术骨干，按照学科特点和个人情况，量身打造一套培养计划，持续加大投入，加强培养力度，提供国内外师资培训、学术交流的机会，积极发挥校内资深老教授的传帮带作用，不断提升个人的学术能力。同时，学校在管理制度、经费投入、工作安排、人文关怀等方面，要营造宽松和谐、利于激发创新活力的良好环境，使他们能潜心研究，尽快成长。

精准识才引才。地方高校办学经费紧张，引进人才尤其需要在“精准”上做好文章，挖掘相互需要、共同奋斗、彼此成全的人才。坚决摒弃“唯帽子”的引才思维，要围绕学科方向引进人才，重点考察其学术水平、学术潜力、学术道德，以及建团队、带队伍的意愿和能力。引进人才不能一引了之，人才引进成功与否最重要的是看能否留下来，并发挥应有的作用，这就需要做好引进人才的跟踪服务，除了帮助他们解决科研启动费、科研硬件条件、研究生招生等外，更重要的是要帮助他们尽快融入集体，避免长时间“水土不服”。

抓好梯队建设。学科取得的重大科研成果，几乎都是团队共同努力的结果，因此要重视团队梯队建设，要把团队梯队建设的权力交给学科带头人，赋予其用人权和管理权。学科带头人要以自身的人格魅力和学术魅力打动和吸引团队成员，善于抓住发展机遇，团结和带领团队成员攻坚克难、乘势而上，为共同的学科建设目标努力奋斗。要提高带队伍的能力，自觉把学科团队成员的发展摆在重要位置，关注团队年轻人才的成长，积极为团队成员搭建交流平台，创造团队成员之间的正式与非正式沟通的机会，增进他们的相互理解与信任，增强团队意识和学科责任意识，最大限度地发挥学科团队的集体力量。

（三）把科学合理的考核评价制度作为学科团队建设的重要手段

2020年10月，中共中央、国务院印发的《深化新时代教育评价改革总体方案》是今后一个时期指导我国教育评价改革的纲领性文件，为高校推进制度废改立，促进内涵建设和高质量发展指明了方向。地方高校建设一流学科团队要坚持以创新、质量、贡献为导向，探索适应时代需求、符合学科发展规律、有利于人才成长的评价制度，在“唯”与“不唯”的辩证关系中，“以‘不唯’的辩证要求代替‘唯’的量化标准，建立多元化评价机制。”

强化整体评价。要处理好个人和整体的关系，对学科团队的评价要更加注重团队的整体发展水平和质量，不能仅仅以个别成员取得的学术成果作为团队建设的评价依据。对学科团队的评价，既要看团队取得的标志性成果，也要看团队整体的发展状况，包括团队的凝聚力、创新活力、人均贡献等。整体评价有利于引导团队成员通过协同提升分工效率，在团队内部做出贡献，创造价值，也有利于提高团队年轻人才的创新积极性，从而激发整个团队的创新活力，促进团队健康持续发展。

完善分类评价。对学科团队评价不能“一刀切”，要完善多元学术评价机制，针对不同发展阶段、不同学科属性的学科，采用分类评价方法。尊重不同学科自身的规律，把握基础研究和应用研究的特点，明确考核评价的侧重点。对于基础研究学科，不以代表作数量多少、影响因子高低作为量化考核评价指标，鼓励“板凳要坐十年冷”，真正做出原创性的成果；对应用研究学科，注重评价标志性成果的质量、贡献和影响，不以论文作为主要的评价依据和考核指标。总之，要让不同学科各安其位，学科团队各展所长，营造风清气正、潜心治学、宁静和谐的学术环境。

加强过程评价。“评价的指向应该是过程基础上的结果，而不是单纯地瞄准结果。”对学科团队的评价要走出“五唯”窠臼，兼顾结果评价和过程评价，改变只看结果不问过程的惯性思维。地方高校学科团队冲击一流，更不能急功近利，过分看重横向比较的结果，否则欲速则不达。要把学科团队的自我发展、进步程度作为评价的标尺，即用发展性的、过程性的尺子衡量自己，“不是组织之间或者个体之间的横向比较，而是注重自我纵向发展与努力的程度”，引导学科团队沉下心来做打基础、管长远的事情。尤其在学科团队量化指标完成情况不理想的情形下，如果学科团队组织化程度逐步提高，学科发展势头向好，就不能机械地用结果性的指标衡量学科团队建设成效，否则容易阻断学科发展的良好势头。

（四）把组织文化建设作为学科团队建设的根本保证

文化决定思维方式，思维方式决定人的行为选择。营造团结和谐的团队组织文化是打造一流学科团队、推动学科发展的重要保证。学科团队的特点，决定了其组织文化建设必须以学者为中心，以学术为纽带，以学科为旨归，使学者有作为、学术有影响、学科有发展。

倡导建立和谐融洽的互动关系。完善互动机制和模式，建立归属意愿强烈、个性得到合理尊重、制度环境相对宽松的组织文化。一方面，在团队内部打破封闭，建立共同愿景，正确处理竞争与合作、协作与分享、责任与利益的关系，促进团队成员开展良性的互动交流，营造积极向上的良好氛围。逐步建立起基于学术至上的学术思想交流碰撞的沟通互动文化，建立起团结合作基础上的良性竞争文化，建立起学科建设责任分担基础上的利益分享文化，让团队成员从个人英雄主义走向集体主义，把团队塑造成包容开放的组织，成员彼此得到尊重、理解，善于吸收彼此的学术营养，包容各种学术思想，共同成长进步。另一方面，更加重视心理契约建设，给予学科团队成员人文关怀、组织信任、学术自由等可感知、可预期的心理承诺。学校层面建立定期沟通机制，畅通渠道，多倾听、善回应学科团队成员的心声，尽可能地为人才安心科研创新创造条件，积极兑现承诺，这有助于培养他们与学科同呼吸、共命运的责任感和主人翁精神，自觉为团队建设和学科发展做出更大贡献。

营造良好的学术氛围。学科团队文化的建设要尊重学科之间、学者之间的差异，尊重科学发现的规律。要充分尊重知识生产的内在逻辑，理解科学发现与创新的非线性特征，鼓励大胆创新、独辟蹊径的探索者，善待“慢工出细活”、孜孜以求的坚守者，引导教师提升学术抱负和科研品位。不过分追求短期目标和绩效，有效防止短期性的绩效管理对基于冒险探索基础上的原创性研究成果产生的伤害。

学科带头人要发挥“当家人”作用。从某种程度上讲，学科团队文化是由学科带头人的管理风格、个人气质决定的。作为学科团队这个相对特殊而又松散的组织负责人，要有为团队建设无私奉献的高风亮节，多做有利于学科发展的事。学科带头人要善于将学科建设愿景和团队目标及时有效地传递给每一位成员，积极营造宽松的团队组织氛围，形成民主的管理风格，构建彼此信任、相互尊重的人际关系，推动建立良性竞争而又相互协作的团队文化。对成员的个人基本情况、思想状况、科研状态和内心需要了然于心，加强沟通交流，帮助他们排难解惑，加深团队内部的默契度，不断增强团队的凝聚力。

（作者简介：王会波，华中师范大学教育学博士研究生、湖北大学研究生院综合办公室主任；周洪宇，华中师范大学教育学院教授、博士生导师。）